项目团队激励是老生常谈的话题了，我也不想去研究与参考什么资料，去系统的总结与大谈阔论，我就把项目团队实际运行中认为比较好用的做法和要点归集起来，以供参考。
确定团队运行模式
首先要区分出项目团队组织模式与团队运行模式这两个概念的区别，项目团队组织模式我前面的文章中阐述得很清楚，分为职能式、项目式、强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵式和混合型组织，而团队运行模式只有三种——监督型、参与型、自主型，能画成图的就不用文字描述了，具体运作模式图解如下：
一个真正的团队需要有自主性、思考性和协作性，所以作为项目经理，你在管理团队时要对照与反思，你的团队是按团队的形式来运作的吗？或者你只是管理着一个群体？
根据团队状态管理
根据布鲁斯•塔克曼团队建设理论，一个团队的发展经历组建、激荡、规范、执行、休整五个团队，团队的绩效随着团队的磨合逐步提升，团队的士气则会从最开始的摩拳擦掌准备大干一番随着团队开始的磨合期会有下降的趋势，度过了磨合期之后团队士气会有所提升，而提升的高度决定于团队运作的好坏。
那么作为一个团队管理者，该采用什么样的管理形式来管理不同阶段的团队呢？跟大家分享多年管理实践的经验做法：
团队组建期
采用指令式管理模式， 为项目团队成员定义工作角色，告诉他们该做什么、如何做、何时、何地、何人完成，把工作明确具体化，因为项目团队组建初期项目成员对项目、对角色、对工作目标及内容都没有深入的了解，对项目团队的运作模式也不熟悉，所以需要采用指令式的管理模式。
团队磨合期
采用教练式管理模式，即保持高的指导度，适当降低支持度，即不用保持高强度、高密度的倾听、激励，协助与支持。
团队规范期、团队执行期与团队休整期都应该采用相应的管理模式，在此不一一阐述了。
根据团队成员性格管理
项目经理是一个名副其实的管理者，而作为一个管理超越职能团队范围团队的管理者，不懂人物性格，不能够识别项目成员个性，无疑不能算是一个优秀的项目经理。项目成员性格各有不同，要掌握合适的沟通方法与管理之道。
关于人物性格方面的学说比较多，比较常见的有DISC、希波克拉底气质学说、FPA®性格色彩、MBTI 16种人格类型、九型人格、PDP五种人格特质。总结来说，关于人物性格学说越简单的越清晰、越好用。
补充说明一下，国内某主持人大谈特谈的色彩性格就是希波克拉底气质学说的国语版本。我个人比较推荐PDP人才专业管理系统，它是一个用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统性学说。
这个问题探讨起来比较复杂，不一一展开说明。如果有兴趣的朋友，我能够给大家分享《人物性格与自我控制》课程，学会认识自己和认识他人，做到知己知彼，从而采取无为而治，情怀管理，全方位，服从管理，中庸管理等不同的管理方式。
建立正激励的环境
项目团队的管理之所以成为难题，普遍存在的问题就是项目团队貌合神离、身在心不在、出工不出力，严然是一个虚假的团队。而出现这种状态的原因无一例外都是缺乏激励。
俗话讲“无利不起早”、“人为财死、鸟为食亡”，这都是恒古不变的道理，而项目团队成员没有积极性简单地说就是“干好干不好一个样”，所以团队激励就是要打破这个原则，有奖有罚，但是一定要是以正激励为主，如果是负激励的文化，干得越多考核得越多，那还不如没有激励。
至于说如何激励，方法手段奇多，也不用在此复述了。
项目人力资源管理是一个大的课题，课程培训也是2天，那么这里用一篇小小的文章作了简单的分享。一些朋友反映说看文章总觉得意犹未尽，这话有道理，因为文章本身就很难把那么多内容写出来。还好，QualityIn质量学院《（2018升级版）项目管理系列课程》第二部对这部分内容有详细的解读，有兴趣的同仁可以关注，也可以线下培训交流。
作者：尹义法 致力于提升汽车行业项目管理水平
