义无反顾地品质革命，是中国企业唯一的出路......

3.战法集锦：佛山制造“品质革命”的10大“战法”

更重要的是我们到底怎么做。我们这次最大的收获是在佛山这片土地上看到很多就是我们在这个基础上提升质量的一些有效的办法。

请大家看南方日报的集子，34篇的系列报道，记者们真是非常地能干，我只能讲我感受深的一些东西，希望引起大家的兴趣。

1、善用减法

美的的故事不需要在佛山多讲，这是鼎鼎大名的一家品牌公司，但是美的的经验里面有哪些是我们离美的还有很远距离的企业要学的呢？美的非常重要的一个就是先做“减肥”。

公司不知不觉发展为多品类，64减到32个，减掉一半，剩下的据方总说还要再减。这个非常不容易，为什么说品质和革命有关？牵涉到公司内部的组织、相对地位、地盘，但是你要不减，你怎么能够聚焦起来去做精品、做好东西？你要聚焦，你一定先减。

所以美的我们最欣赏的就是全国退到了7000亩地，地退掉，钱拿回来做研发，研发的口子收窄，打到最有比较优势的竞争品。美的的经验就要为功能做“减法”、为体验做“加法”。

小米也非常欣赏美的，两家之间也有深度合作。小米短短几年就已经是世界性品牌。这是怎么来的？是雷军运气好？跟他的聚焦能力有关。

我访问了小米以后，特别要过来这一张照片。他们讨论产品怎么讨论？几十张大纸，把产品的问题列在上面，打磨一个产品有2380个问题，一项一项讨论。

光这个产品讨论就很长时间，到底为什么造、为什么集合这些功能、为什么提出这些要求。我们普通的观察，很多企业上项目、上产品比较轻松，没有深思熟虑。一上去以后就鸡肋，做又做不出名堂，不做可惜，陷入进退两难的困境。小米的经验是一个产品不断打磨，小米一个小组可以几天几夜讨论产品。

我介绍他的第一个产品，手环。这个手环产品国外来的，来的时候大家是1500元左右，小米打算要造，开始就讨论这个产品怎么定义，里面有多少功能，有人说要好看，又能看时间，又能报气象，又能收短信。

讨论来讨论去，最后就出来一个很有名的小米的打法，叫80%×80%。大产品着眼于80%的用户，80%的用户当中80%的功能需要，有很多的功能比如我在手环上看个温度也很重要，但是很少人有这个要求，一集中以后，最后就3个功能，计步、闹钟和监测睡眠质量，这三项功能集中进去，然后精心打造，这一款手环2年卖2000万支，活活把一个小众产品变成一个行销品，华米很快就上市了。

这个产品意识跟美的的打法是一致的，就是减，舍得减，不需要那么多。单品爆款的这个思想要好好地学习。第一条就是要善用减法。同时头脑里有革命，敢用减法。过去有一句话，“少就是多”，某种程度上少就是好，少而精。

2、越过对手，直面用户真痛点

两位江西人来到佛山创业，一个小小的封口机，市面上很多，你到义乌9.9元就可以买到。底下一个像订书机一样的贵一点，20元。

问题在哪里？它的痛点是什么？通过加热把塑料袋口封上，这个加热时间控制不好，时间短封不上，时间长把塑料熔化。然后这个口很容易手指头进去又被烫一下。然后他们针对这个东西，开发了这个产品。核心技术是开发了一体的加热，也不是太高的科技，变成了一次成型加热。热电就加热，然后又可以封口，又可以开口，就这么小的一个产品集聚了11项专利。

客户给他们的微信发过来很多的感谢词，我就问你这个东西最后怎么走出来的？他也是小米的打法。画这么一大张表，哪些东西是消费者期望得到还得不到，一项一项列出来，用户有什么痛点，用户买了你这个产品有什么痛点、商家有什么痛点。

这个经验也是非常普遍的，我们商场竞争都非常在意对手，但是有的时候由于在意对手，忽视了用户。很多事情对手不做我也不做。

我们跟对手争什么？是争用户的喜欢。为什么不直接花时间去研究用户？我们很多公司的质量管理、质量提升是跟着对手在走，所以你看义乌卖的封口机都差不多，都有同样的毛病，因为对手没改正毛病，我也没改，大家就在同一个洼地里挣扎。针对用户的痛点改善产品，这是好经验。

3、以简驭繁、以“傻”搏精

我讲一下格兰仕这家公司。这家企业有什么东西值得肯定？技术开发科的一个科长介绍，动作不要太复杂，动作容易操作，傻瓜型的，你不要有可能反过去插也能够插进去的。

国产的无人机我用过好几个，插头好的公司就只有一个插法才能插进去，别的插不进去，还要把你变成专家。他在生产流程里头就把这个解决掉，我们概括为以简驭繁、以“傻”搏精”。

4、奉“最挑剔客户”为上宾

这个故事也非常好，张璟是文灿管技术的老总，是一个中小压铸企业怎么提升竞争力、怎么提升品质，其中有一条提到，非常有意思，我们做零部件都是给大厂商做的，大厂商现在的竞争力压力和技术革命提升得很快。对容忍率即所谓PPM的要求，从5000PPM到了200PPM，更严了。

还有一家汽车公司PPM要求30，目标是0。同时一旦品质出问题，质量出问题才花钱。如果你的成本造成人家停产停显，索赔标准每分钟500美元。他就注意到了这个全球的动向，你不提上来不行。

怎么提上来？他的做法就是找超级的公司合作，尽可能打进去，最后奔驰公司是他的客户、国内华为是他的客户。这种好的客户对东西的要求就很高，刚开始很难过，但是这个坎过了以后，整个公司的水平就提上去了。

这种经验在佛山的优秀企业也是蛮多的。当年潘宁创办的科龙时，就有品质的基因。2014年容声进攻对家电要求最严格的全球市场。在当地，所有卖场公开这个产品品质，任何品牌在这个大店里卖的返修率、投诉商店都会公开，老排不到前头你这个产品就会退出了。

国内的标准要求和日本的标准要求有差距，派工程师住在日本参加培训，从而发现为什么别人的要求我们满足不了，然后回国来改国内的流程、工艺和操作。

容声冰箱本来就是挺不错的冰箱，提升了水平以后，4年在日本的销售额涨了18倍。嘉腾也是挑好公司作为客户。嘉腾为华为仓库做自动搬运的机器人，几年下来，为华为解决了几千个问题。

5、勇打硬仗、敢攀高峰

精铟海工2017年正式打进市场的新锐民营企业，我们问这个老总，这里也没有海，你是怎么做到的？他说制造业，我们所有的零部件加工在这个周围的地方分布，所以这就是佛山的竞争力。采取什么战略？不是OEM，供应链的办法，都从佛山周边企业采购零部件，然后组装。

组装当中这个质量一百多家不同的公司来的不同东西以后怎么变成这个海洋平台合格？他最后是下了血本，2500万的公司就修一个测试平台，在这个平台上测试这个海洋平台合格不合格。

那个参数不光是一般的物理参数，因为我们的海洋真是要命，海上风力发电我们是丹麦引进的，但是丹麦的海非常平静，我们的沿海非常有意思，一年光台风就好几十个，所以我们对这个产品的品质要求在海洋上升100多米，然后海水腐蚀。

他们就练这个东西，打这种项目，敢于打这种高品质的东西，投资一个实验平台，所有东西实验完成比客户要求的还高一档，然后才卖到客户那里去。

有一个公司买他的平台要在海洋上升一百多米，你们的人要站在上面。从来没有这样测试过，一旦发生倾倒就发生人员伤亡，董事长亲自到平台上用6个小时就做完了。

达到这个质量标准以后，你以后的市场就好做很多。坚美铝材在国内300米以上的标志性建筑中，每3座就选择他们的型材，全球已建成440米以上的十大高楼中有5座就选择他们的型材。真的是要过五关斩六将。

另外还有一家凤铝，香港、珠海、深圳大桥的材料就是使用我们的铝材，这个就是品牌的含义，是别人认可你，这个不简单，厉害。

6、升维降维，化难为易

我去很多公司，我老是问这个事情，你们最厉害卖到过哪里？有的说你就要碰高点，碰了高点下面的事情就一马平川，很好走。

这个故事也很精彩，中国人跑到日本去买电饭煲，非常地贵。我们佛山的一家企业叫纯米公司，首先把日本这个人挖过来，日本发明了压力锅的工程师挖过来，做品质总监和总工，组成一个纯米团队，这个团队基本从摩托罗拉手机来的，叫真才实料做感动人心的产品，结构件之间缝隙多大？0.3至0.1，他做到0.1毫米，做不到的话实验5000次。

一般来说这个胆300次就不行了，好的2000次，他做到5000次。他在中国做的电饭煲送到日本去卖。日本一个电视台用纯米电饭煲和日本最好的电饭煲做盲测，请消费者尝这个米饭，10个人里头6个人认可了纯米的电饭煲，它的价格是1000人民币，对手的价格是3000、4000元以上。

这个故事就叫升维降维，化难为易。0.1毫米对于很多人来说做不到，可是对于做手机的人来说算什么？有的时候你降维到一个产品当中去，这个产品质量就很容易做到精致，做到精美。

7、“让价不让质”

这个故事也很有意思，蒙娜丽莎市场上怎么面对杀价竞争，你怎么应对？这是我请教蒙娜丽莎领导层的一个问题。今天蒙娜丽莎萧华董事长也在，当时的一句话我印象很深，我们就是让价不让质。当然价也不能随便让。

我说你怎么可以做到让价不让质？

第一永远追求独到性，你有独到性就有议价权、定价权。你跟把的东西一样，他价格低对你就有威胁，但是你跟他的东西不一样，他价格低就未必有威胁。

第二与好客户为伍。

第三，远离杀价竞争，如果碰到杀价流行的地方离开，不要迷恋这种市场。第四要坚信品质溢价。就靠认真做研发，提升品质。

小米说今天的市场叫做4个字，非贵即差，很多东西比欧美还贵，剩下的东西便宜但很差。怎么在这样的一个市场情况下杀出一条路，这里面要有战略去落实。让价不让质也是我们保卫品牌的一个路线。

8、耐用耐看

这个椅子大家都很熟悉，这是92年联邦家私开发的一个木制沙发。明朝的家居启发，加上了现代的人体工程学，成型这样一个产品。放在什么地方？我们问这个产品为什么一直热销到今天？杜董事长给我们介绍，说我们设计的时候，这个设计理念就是不追求时髦，但是追求耐看、耐用。我是高度评价这个。

你想想，我们今天的环境问题跟很多东西有关，其中跟我们一个乱扔东西有关。我们开发这么多的东西，用了扔，倒过来都会形成环境压迫我们消费者的问题。

怎么解决这个问题？怎么在里头找到耐看、耐用、耐得起时间的蹂躏。这里还有一个例子，潘宁时代的容声的冰箱，有的家庭用到今天还在用，34年了还在家里用着。当然我也不提倡这种生活方式。

如果我收入增长不是那么快，不是在这个时代当中最幸运的阶层，一个冰箱用了三四十年还在用，对我们家的生活质量影响挺大的，我就等于涨了很多工资，否则一代一代地换，我就一个用三四十年。

当年青霉素的公司是一个小公司，这个产品冒了巨大风险一次成名，一次卖到很长时间。1936年日本一个科学家医学博士发明的，东方人的肠胃不好，消化不好，就发明这个菌。这个产品到今天没有改变过，就这一款这个样子一直卖到今天。从1936年做到今天，行销天下。还有可口可乐，就一个配方，一直卖到今天。

还有1980年的一个歌剧《猫》，演了20年，在美国时代广场演了7000多场，境外演了9000多场，就一个剧本。

我们的产品设计当中这是非常重要的，我们同时还要往耐用、耐看去提升我们的品质。你如果老换新的东西，那个品控挑战就大了。当然可遇不可求，美国的派克钢笔、德国的锅用几代人，这样的一些故事我们也希望在未来有中国产品的一席之地。

9、重视设备，更重视人

这是一海天的照片，这家企业里面，大部分的照片都是公司的工匠，技改的、维修的技工，另外一家机器人公司，嘉腾公司，我就问了一个问题，现在不断在提机器代人，那人的培训还重要吗？工匠还重要吗？

南方日报的报道当中有嘉腾的故事，嘉腾的特点就是在公司里头打造工匠计划，投资1000万培训人。为什么？董事长说得很好，所谓质量，无非就是人、技、料、法、环。但是这里头人是第一位的。他们老跟德国对标，对来对去对来一个概念，你要多用熟练工。

我们的发展中市场急急忙忙起来的市场经济，这个指标就是要害，我们没有熟练工。公司和工人的相互联系之间都偏短，德国对标的公司平均工龄20多年，所以董事长就说我们设1000万，只要你在我公司里连续任职3年，2万到5万元的奖励。他的目标是先用三年时间形成三百名三年工龄的熟练工。

这个事情要引起在座各位老总和整个产业界的高度重视。为什么？我们重视设备，再贵的设备我们也可以做，但是相对于人来做要达到嘉腾董事长的这个认知水平我们不少公司还真没有。

嘉腾董事长的观点是重设备更要重人，什么道理要把这个道理讲清楚。现在都在说机器替代人，甚至恐慌，说人快没用了。

德国宝马的生产车间，号称无人工厂，他是能用机器的用机器，留下的很多环节特别是复杂环节是人和机器的合作，他的机器人不是说完全跟人隔开的机器人，现在我们看到的都是机器人在操作人不能靠近，他的机器人是协同机器人，几十公斤的零部件拿手就可以拎上去了，加一个机器人，加一点力量，就把人处理不确定信息的能力和机器的力量结合到一起。

我看不可能有机器完全替代人，只是人的功能开始改变。在工厂里边工人更像“医生”，发现哪里不正常、出问题、出状况，更像领导者，怎么能够进一步改善。

我们在格兰仕碰到一个工人很受感动，我们要为他点赞，他有工人组成一个机器开发的小组，全部是第一线的工人，研究怎么能够自动化，怎么能够引进更多的机器把人解放出来。何国健，一个农民工，就是在第一线工作，然后变成了机器开发小组的组长，他同时晚上还要上夜课，上大学课程，读专业课程，白天领一个小组在他们熟悉的工艺流程当中怎么样加进恰当的机器，很多自动化机器都是自己研发。

从经济学角度看，机器替代人只有一个条件，就是比你便宜，人更贵了机器才有可能进来，这是经济学原理。

开汽车的怎么把马车夫替代掉？司机替代马车夫是汽车慢慢长，年轻人就不需要赶马车了，老的赶马车生意逐步少就开始转行了。我告诉你，今天的马车夫一定比我们开车的要贵很多，这是经济学原理。

换句话说，如果人没有更好的工作，没有能够发挥人才能更好的工作和更高的收入，机器是替代不了人的，如果它比你贵又怎么把你替代？

德国最厉害的就是对人的训练。德国人不能说他很聪明，但是严谨。为什么严谨？训练过来的。怎么训练？很早开始训练。我们现在很大的问题就是接触一个事情的时间太短，要足够长才能养成习惯，养成品质的思维。德国产品的背后有一套东西在支撑着。

伊之密是做非常大的压铸机的，老总跟我们介绍说我们这个行当过去叫黑手业，干完活手都是黑的。今天招厉害的人进来要面向世界挑战，这个照片最大的2000吨、3500吨、4600吨，都是学历很高的、受训练多年的人才能从事这种研发，怎么样让人家来？他也请了全球最顶尖的注塑机专家，怎么到公司来上班？不是因为薪水，薪水一年发一次，而工作环境是天天的，工作环境不达标怎么吸引优秀的人？怎么会有刚才两位嘉宾讲的。

你看伊之密多美，非常讲究，最后把对面的市政用地投资冠名，修成伊之密的体育运动公园，公益性的活动，同时也让本公司的员工工作业余很容易就可以在好的场地从事体育活动。这些东西都是着眼于人，以人为本的品质战略。

10、首创联盟标准

最后一个经验，这不光是企业，是我们的政府。我们佛山有很多创造，其中一个创造了联盟标准。

什么叫要求？如果这个要求有约束力，它就是标准。你让他马上定一个什么样的标能够把一群企业带上，我们佛山启动了一个组合科研单位，公司、政府合力，制定了这样一个全国首创的，到2018年6月底已经有94个标准联盟，制定了218项的联盟标准，先标准联盟，很多公司一起来说这个标准，大家一起执行，承诺以后就有约束力，承诺以后做不到你就没有达标，这样一个办法就把很多的企业一个集群、一个集群地满足更高的标准。这个打法叫首创联盟标准，这个对于佛山的品质提升都有很大的帮助。

4.品质高地：建设品质高地，我们只有雄心壮志吗

最后再讲一讲，参观这么多的企业以后，我们佛山真的是非常有基础的一个地方。

第一，工业占GDP的比重60%多，全国类似的城市都要远远低于我们佛山。虽然有的城市比例也很高，但是总量不好。

第二驰名商标，我们在品牌方面已经有很大的提升。另外我们还有很大的余地，因为我们也请教了质监局的专家和领导，因为我们从指标来看，我们叫广东领先，某种程度上我们在提升品质方面还有机会、还有空间。

下一步我们提出来的目标，能不能在我们佛山建成一个品质高地。

什么叫品质高地？我给大家看一个对标，很多高品质就小国家，这是瑞士，国土面积就4.1万平方公里，比我们一个哈尔滨市还要小。人均GDP已经到了8.1万美元了，他的人工成本极高，但是你看看，世界竞争力排名第一位，有一批全球的好公司，共同的经验就是先在小市场站住脚，做出好产品，然后标准不降低，把这个标准打到全球去。

还有物价非常高，就业率非常好，人工工资贵，失业率2.3%。8万多美元、2.3%的失业率说明什么？说明我们对付这个成本的诅咒有各种办法，你有好品质，你有好品牌，你同样可以利于世界不败之地。就这样一个国家精工制造曾经遇到过危机，日本的石英表、香港电子表一出来把他冲击，最后他重新把这个仗打回去，现在全世界最好的表前十名当中六七个都是瑞士的公司。全球最大的船运公司马丁公司是丹麦的公司。我们去温氏集团，种猪哪里来的？丹麦来的。这么小的一个国家一年养猪900万，环境美如诗画。

不一定是最新的东西都在佛山这里发明，但我们是一个品质高地，什么是品质高地？不是你的亮点很美好，不是你的上线可以够到多高，是你的底线要跟国内、国际其他地区有一个显著的不同。如果这块高地，我们整个佛山人民、佛山产业、佛山企业都可以从中受益。

这个事情怎么做，我们一路上讨教，很多企业家给我们的一个字，就是体系。不能一个环节一个环节抓、一件事情一件事情抓，品质这个东西是一个体系，要有极强的覆盖率。我们说好公司有，但是好公司的覆盖率怎么样。我们去访问的一家公司，收购一家就把他的品质覆盖到一家，收购一家带起一家，这个能力大大增加。一个好公司带10家，10家再带10家，几年以后我们就会成片。

第二就是标准体系。我们在联盟标准的基础上，国家标准体系有一个地区标准，将来有没有可能产生“佛标”？佛山的产品都是好产品、好东西。

第三要奖惩执行。第四要品质服务。第五非常重要的就是人才培训。人才培训有难点，谁投资和谁受益不一致，因为员工可以流动，你投资，他长了本事走了。我们有几家培训做得很好的，像涂料公司开大学的，美的也是开大学的，你花很大的资源培训他走了怎么办？很多老总说走了就走了，因为他流动来流动去，他把这个地区的整个制造业的工人、工匠、工艺整体水平提高了，你这个区域整体提高有很多外部性的东西过来。

最后一条就是冯老师讲到过的氛围。南方日报进来，南方日报社是广东省委的机关报，有很大的影响力，所以这个舆论把什么信息散发出来非常重要。还有我们那么多企业家的联谊会、协会、同学会，聚在一起的时候到底把什么信息流畅、什么提高一点，形成一个社会性、地域性的氛围，大家为什么事情鼓掌、为什么事情鄙视，这个东西形成了是我们佛山的一大福利。

库卡的老总来到中国演讲的时候，他讲了一句话：中国有什么？中国有雄心壮志。我们就只有雄心壮志吗？我们要做成中国制造的品质高地，除了雄心壮志，我们还有没有更多可以落地的东西，把这个问题变成现实？这个问题留给在座各位，谢谢！