干好质量总监，就是说对10句话，简单深刻！

领导力以前的一个研究重点，是研究这些人有什么不同的品质。比如，这些人是不是性格外向？或者，这些人是不是智商很高？

研究结果是，没有找到普遍成立的共同点。A 学者研究一群人，找出几个共同点；B学者研究另外一群人，又找出来另外几个共同点。现在的普遍结论，是在人格品质上没有普遍的共同点。

这些人的共同点是什么呢？我们不要从形容词上去找，而要从动词上去找。卓有成效的领导者的共同点，是他们都会说“我来”——“我来解决问题”。

领导职位首先意味着责任。发挥领导力首先就是承担责任。你可以有领导职位，也可以没有领导职位。有领导职位，你要承担责任；没有领导职位，但是如果你主动承担责任，你就已经开始发挥领导力了。

怎么承担责任？就是说“我来”——这是领导力的第一句话。

2、第二句话：我不知道

管理畅销书《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯，是一个非常有影响力的管理大师。在《从优秀到卓越》这本书中，他提出了“第五级领导者”的观念。

他研究了当时所有上过《财富》500强榜单的公司，一共1435家公司，发现只有11家公司实现了一个飞跃，从平庸到卓越的飞跃。

他发现这11家公司有六个共同点，其中一个共同点是他们有“第五级领导者”。“第五级领导者”有很多特点，其中一个特点是他们在面对让自己提供答案的压力时，会勇敢地说：“我不知道。”

他们说“我不知道”之后做什么呢？柯林斯说，他们提出各种各样的问题。也就是说，在说完“我不知道”之后，除了说“我需要你们的帮助”“我们可以一起来想办法”，你还应该提出问题。

解决挑战性难题，不是靠权威，而是靠群众。比如要改变丰田的企业文化，假设企业文化的权威是我，我跟他们一起工作三个月，得出了一个权威的方案，是不是靠这个方案问题就解决了呢？不是。要靠丰田广大的经理人、广大的员工，要让他们真正地改变，这个问题才能解决。

“动员群众解决难题”这八个字、四个词，每一个都很重要。它的核心是“难题”，领导力是从难题出发的。我们在讲“我来”的时候说，领导者是解决问题的人。现在我们说，领导者是解决难题的人。

看见难题时，他不退缩，说“我来”，他愿意去解决，而且能够动员群众去解决，这样的人就是领导者，就是领袖。

领导者要“解决”难题。他要愿意解决，而且能够解决。他要不回避、不逃避，而且能够找到办法。

领导者要让“群众”改变，才能解决难题。最终是“群众”解决难题。群众不懂得改变，不愿意改变，不能够坚持改变，所以要“动员”群众去改变、去解决。

心理学的研究证明，当一个身居领导职位的人暴露自己的小缺点的时候，更能够赢得下属的认同、尊重和爱戴。当你说“我不知道”的时候，你能跟他们建立起更好的关系。

3、第三句话：你觉得呢？

“你觉得呢？”最重要的功效之一，是帮助领导者密切联系群众。

我们说领导力是动员群众解决难题。但是，身居高位的领导者不一定知道难题在哪里。难题一般不会自己来敲你的门，说：你好，我是你现在遇到的挑战性难题，请你解决。

一个公司，每天要面对很多问题，你怎么知道哪个问题是挑战性难题呢？你要向群众了解信息，通过这些信息来发现挑战性难题。

而且，你还要跟群众建立关系。我们在上一讲，已经提到了建立关系的重要性。就算你动员群众只解决一个难题，你也应该跟群众建立关系，因为解决难题要求群众改变，你跟他们建立了良好的关系，他们会更愿意听你动员，更愿意投身改变。

更何况，卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了。我们的组织还面临很多难题，我们要动员群众解决一个又一个难题，这更需要我们跟群众建立好关系，他们才愿意追随我们去解决一个又一个难题。

了解信息和建立关系，这是密切联系群众的两个方面，这两个方面是交叉的，都要求我们问：“你觉得呢？”

4、第四句话：我讲个故事

领导力的核心是动员群众解决难题。讲故事跟动员群众解决难题有什么关系呢？

如果你不讲故事，你还可以怎么动员群众呢？你还可以讲道理。

我们设想一下，你的上级说：“小刘你过来，我给你讲一个道理。”或是换一种方式：“小刘你过来，我给你讲一个故事。”

哪一种方式更吸引你，更容易让你接受呢？讲故事。我们听到有人讲道理会产生一种本能的抗拒心理，我们听到有人讲故事却会产生一种本能的兴趣。

更关键的原因在于：故事推动群众改变。动员群众解决难题是要群众改变，而群众往往不愿意改变，不想改变，不能坚持改变。群众光懂道理是不会改变的。那什么东西能让群众改变呢？

锻炼身体很重要，这个道理每个人都懂，但是大家却不行动、不改变。那什么东西能让大家改变呢？情感。如果你的情感受到了冲击，你更可能改变。

比如说你有一个邻居——我们希望这件事不会发生，只是假设——这个邻居跟你年龄相当，职业也相仿，平时很聊得来，有一天他突然猝死了。这个时候你就会想，我是不是应该锻炼一下身体呢？你的情感受到了冲击，这更能促使你行动。

怎样才能让情感受到冲击呢？有两个因素很重要。一个是形象打动情感。形象、生动、具体的东西更容易打动情感。比如说，“美女”这两个字，就不如一张美女的图片更能打动男士的情感。

另一个是距离，距离打动情感。离我们越近的东西越容易打动我们的情感。说非洲的儿童在挨饿，你可能稍微动一下情感；说你老家的孩子在挨饿，你可能更容易被打动。

所以，讲故事的时候要注意，既要生动形象，又要拉近跟其他人的距离动员群众的效果才会更好。

5、第五句话：我教你

为什么经理人要当老师？前面我都在讲故事，现在要讲一点道理了。

狭义的领导力是解决挑战性难题，广义的领导力则把管理包括在其中，你既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。任何担任领导职位的人，都应该干这两件事，既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。

解决技术性问题，你很可能知道答案，你教人就行了。解决挑战性难题，需要动员人去改变，这是有人的工作。不管教人还是育人，都是当老师的工作。

“学习型组织”这个词流行了很久，现在热潮也还没有完全消退。很多企业说我们要把自己建设成学习型组织、学习型企业。这些企业在建设学习型组织时会出现两种怪现象。

一种怪现象是领导不学。给企业做过培训的人都知道，最常见的情形是企业做培训，其他高管都参加，CEO不参加。CEO觉得自己不应该学，其他人应该学。

另一种怪现象是领导不教。企业往往都是请外面的老师来教，而不是由CEO、总裁、副总裁来教。

要真正成为学习型组织，必须从上到下都要学，而且，还必须从上到下都要教，这样才能真正成为学习型组织。

6、第六句话：不要紧

什么时候说呢？失败的时候说。不管别人失败还是自己失败，都可以说这句话。这句话也可以这样说：“失败了？不要紧！”

管理大师德鲁克说过：“我绝对不会把从未犯过大错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。”

为什么德鲁克说没有犯过大错的人必然是平庸之辈呢？因为这样的人没有冒过风险，有可能从来都没有试图解决过挑战性难题。他们都是在解决技术性问题甚至日常性问题，所以从来不犯大错。

德鲁克说：“更糟糕的是，没有犯过大错的人，将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。”也就是说，没有犯过大错的人缺乏从失败中学习的能力。

实际上，那些认为自己没有犯过大错的人，不是没有犯过大错。我认为，每个人都犯过大错，许多人只是没有意识到自己犯过大错。如果都没有意识到自己犯过大错，就更不可能从错误中、从失败中学习了。

领导力的第七句话，是问：“学到了什么？”这句话对应的是“领导力十律”的第七律——反思。

一个团队应有一套完整的反思机制，彻底放下情绪和利害关系，展开反思与学习。反省是最高级的人生智慧，经常问"你从中学到了什么"，"我们今天的交流，你学到最重要的是什么"。经验+反思＝知识，反思的核心就是问：你/我学到了什么？

反思的过程，可以分成七步：

第一步"知"，你要知道有值得反思的经验发生。这个经验可以是失败，也可以是成功；

第二步"止"，发现有值得反思的经验后，就停止行动，走上看台，进入反思空间；

第三步"定"，把注意力集中在你反思的经验上，回忆清楚当时发生了什么事情；

第四步"静"，不仅搞清楚当时发生了什么，而且理清自己当时的思绪，行动背后的思考过程是什么；

第五步"安"，不仅搞清楚自己当时想什么，而且回忆清楚自己当时的感受是什么，而现在要把这些感受"放下"；

第六步"虑"，重新思考，这是反思的关键步骤。当初行动的时候，已经思考过一次，现在回过头来，换个角度再来思考一次；

第七步"得"，得出可以实践的结论，指导自己的行动。

领导力是动员群众解决难题，一般的思考是不足以解决难题的，所以要深思。

问“为什么”有四种运用：决策思考、系统思考、比喻思考和整合思考。

英文中决定和决策都是decision这个词，但是中国人知道决定和决策不一样。

比如，你不会说：“我做了一个决策，待会儿休息的时候我要去一下卫生间。”这是一个决定，这不是决策。

决定和决策的区别是什么？决定是针对具体的、个别的事情发现个别解，决策是针对长期的、全局性的问题发现一般解。

很多经理人以为自己每天都在做决策，其实是每天做决定。真正的决策每天是很少的，甚至每个月都是很少的。

每天都做的不是决策，因为做了一个决策就解决了一个长期或者是全局的问题，所以你不会每天都在做决策。

做决定的人在一个一个解决问题，实际上并没有真正解决问题。做决策的人是一次解决重复问题，或者是预防出现类似问题。谁更加卓有成效呢？答案显而易见。

做决定的人往往没有问“为什么”，或者最多问一次“为什么”，而做决策的人要问好几次“为什么”。

问“我是谁”，至少应该问五个具体的问题：我擅长的是什么？我热爱的是什么？我的机会是什么？我的愿景是什么？我的价值观是什么？

“我擅长的是什么？”“我热爱的是什么？”“我的机会是什么?”你对这三个问题的回答的重合之处，就是你的愿景。

你的个人愿景应该在你擅长、热爱的和机会的交叉之处。

我喜爱音乐，也觉得自己会很有前途，但我明白，自己永远成不了约翰·柯川或斯坦·盖茨。

我对医学很感兴趣，觉得自己能当个好医生，但我明白，自己永远成不了迈克·德巴基。

问“我是谁”，还要问：“我的价值观是什么？”愿景是你做什么，价值观是怎么做。

价值观有两种：一种是终极价值观，是我认为什么样的最终状态是最重要的；另一种是工具价值观，是我认为什么样的做事方式是最重要的，这件事非得这样做不可，如果不这样做，我宁可不做。

有四个更具体的问题：