仓库是工厂管理必须具备的一个职能部门。本文详细讲解仓库管理的工作岗位、职责、工作方法等相关知识。
仓库有哪些岗位?
1、管理岗位,比如仓库经理、课长、仓库组长等,这里不展开描述,他们的职能偏向于综合的规划、管理、协调。
2、仓库管理员:负责管理仓库物料的进出,记录仓库存放物品类型及数量,并对其进行分类摆放;定期盘点,确保账、物、卡一致。3、仓库搬运人员:根据出入库单据,负责将仓库中的物料搬进或搬出仓库,以及仓库内的物料移动。需要有良好的身体素质。4、叉车司机:开叉车,负责大型物品、设备、货栈的搬运工作,需要有叉车驾驶证。5、货车司机/送货员:负责开车送货、购买材料等事务,需要有相应等级的货车驾驶证。
6、账务员:按照进出料相关单据如实记录仓库每一笔物料的进出;如有ERP系统,同时要负责将数据及时录入系统;配合相关单位做好库存控制和库存规划。仓库管理员,是其中相对比较复杂一点的、涉及到相关技能比较多的一个岗位,下面就重点分析一下这个岗位。※不呆料-要用、可用的料进来,不让不要用的材料零件进入仓库或呆在仓库不用。※停工待料:损失时间,损失士气,损失客户对我们的信任;※物料闲置:占用资金,过期变坏损失材料,增加管理和整理的时间浪费。物料管理包含物料计划和物控(Material Control)、采购(Purchasing)、仓储(Warehousing)三个部分。
这里补充一点:是关于进料流程的,进料一定要有质检检验贴合格单,否则仓库管理员不能认为该料是合格的料。
从距离上最短,平衡供货商、仓库和需求单位之间的关系,能做到送货快、发货距离短。
如果公司仓库比较大,物料多,有多个仓库管理员,一般也是按照物料的分类来分开管理的。
A类:单价较高,价格变化很快的物资,比如电子元件,铜,铝材料等。半成品一般是指按照生产制程,未制作完成的产品,未做完最后工序的产品。
成品一般是指按照公司的业务范围,以及客户需求,可以直接出货的产品。成品是相对概念,比如公司做五金零件,那么即使做到最后出货的时候还是零件,但依然要归类为成品。
物料在仓库存放,需要遵循一定的安全规范和管理规范,方便管理,也避免出事故。
5、保持适当的温度湿度及通风,有的原材料是需要低温存储的物料管制卡相当于是物料的身份证,物料管制卡上应明确标明如下内容:
仓库管理,首先是要规划好楼层、地点、区域,考虑到温度、湿度、 通风、成本等问题,公司建厂之初即已确定仓库的位置和格局。对于咱们仓库管理来说,我们就只能尽我们所能在方寸之间发挥了。
1、做好内部的区域规划:比如进料待检区,不良待退,良品存放区等,规划的时候,要考虑地方的大小,物料的通畅,物料的安全。比如要退给供应商的物料,不适合放在仓库太靠里面的位置。2、立体存放:仓库面积其实都很有限,可以根据物料的类型,考虑采用物料架、料框等分别存放,可以在高度上延伸,增加仓库可存储空间。
ABC分析法又称为物资重点管控法,源自于Parato定律,也可称为80/20原理。7、决定ABC(A类:0~60%;B类:60~85%;C类:85~100%)A类材料从订购入库保管发料应慎重管理;BC类材料可尽量使用存量管制法。
由于篇幅有限,这里不再展开讲述ABC分析方法。有兴趣的可以自己查查资料和案例。十、仓库管理的关键--库存管理!
库存,是仓库中实际储存的货物。可以分两类,一类是生产库存,即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资,它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的;一类是流通库存,即生产企业的原材料或成品库存,生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。
库存管理有两个关键绩效:
第一个KPI通俗点说是不缺货,用专业术语描述就是“实现客户服务相关的目标,包括了产品和服务的质量、可用性和准时交付”。
第二个关键指标是成本,它的目标是减少与供应链上各个节点的原材料、在制品和成品的持有、订购和运输有关的库存成本。
许多公司的管理者并不懂库存运行的规律,并且缺乏耐心,经常会盲目地增加或是减少库存,意图达成实现快速提高交付率或降低成本的目标。
当客户库存水平较低时,为了快速提升交付率,减少缺货损失,管理者会给工厂施加压力,根据机器设备在理论上最大的产能,要求生产每天必须达成规定数量的产出。但凡有些运营经验的人都知道,理论上的产能是很难完成的,因为在生产过程中存在着波动性,也叫做不确定性,设备、原料、人员和质量等因素都会影响制造过程和结果。如果商品是从外部购买的,而供应商由于某些原因没法及时交货,采购人员就会承受着巨大的催货压力,每天都要和供应商开会,更新订单交货进度。如果供应商没有按照承诺数量完成,采购就需要去驻厂催货,时时刻刻盯着机器的产出数量,天天在供应商工厂里上班,就差和工人们同吃同住了。这些极端的催货手段可以起到一定的效果,前提是供应商认为该客户是非常重要的VIP,愿意把其他客户订单推迟,优先生产紧急的订单。但如果你不是重点客户,无论使用何种方法,都很难让供应商安排插单。当企业的库存过高,管理者又会陷入另一种极端,想要疯狂地降低库存。公司老板会制定一个量化的减库存目标,然后根据采购金额比例分配给每个物料计划员,这是他们每个人背负的小目标。如果高层不懂库存运行的客观规律、中层不懂具体业务,全指望着基层人员,那就有点像是买彩票,能否完成任务全凭个人运气。正确的库存管理方法:设定并定期更新库存政策是平衡服务水平和成本的一种方式,通过设置物料的计划参数,调整购买或制造的数量和需要的日期。这是一种从根本上解决库存过高或是过低问题的方案。当外购原材料缺货时,我们可以查看下单后至缺货这段时间的客户需求波动情况,如果缺货的根本原因是需求大于当时的预测,那就需要增加安全库存的数量。我们还可以提前预见缺货,通过MRP计算出短缺日期,安排加急运输或少量紧急订单来弥补上缺口数量。如果供应商的交货期延长了,我们要在系统中增加相应的天数,这样才能让供应商有足够的时间生产。再来看库存过高的处置方法。库存分析首先是在整体层面,然后分解到个体层面。在大面上是工厂或供应商的库存金额超过预算的部分,这个数据一般是由公司财务提供的。供应链部门在拿到报告后,可以向数据的提供者询问计算的逻辑和数据来源,确保大家已达成共识,也就是“On the same page”。这是非常重要的一步,然而许多不专业的管理者不会去确认,更说不上是挑战数据,这可能会给之后的工作造成困扰和反复。在个体层面是分析每一个物料SKU的情况,金额、库存持有天数、还能削减多少等等。在数据分析完毕后,物料经理要和计划员逐一审核物料,然后制定出切实可行的行动方案。库存管理有点“治大国如烹小鲜”的意思,需要有些耐心,因为库存运行有周期性,运用一些技巧,包括数据分析、沟通和团队合作,这样才能“调理”好库存,既不会缺货,又不会库存过高,而这一切活动的根基是数据分析。接下来,分享完整版《仓库管理流程》培训教材,欢迎收藏学习!