体系工程师，你还在为收集一份管理评审报告而奔波吗？

提到管理评审，我们经常会遇到如下场景，请对号入座，看你中了几个？

场景一：

每到认证机构快来审核的时候，体系管理员都会逐一给各部门打电话：“XX部长/经理，你们部门今年的管评报告还没提交呢！我们一个月前就发通知了，再过两周，认证机构就来审核了，千万别因为你们的报告不全开不符合项啊“！

场景二：

某公司XXXX年管理评审会议，质量部组织各部门齐聚一堂，等着总经理到会。这个时候，质量部部长接到总经理电话：“X部长，我这来了个重要客人，没办法参加会议了，你主持一下，把今年质量状况回顾一下，跟大家再次强调要重视质量，质量是我们企业的生命。另外，要好好评一下跟部门写的管理评审报告，不合格的纳入年底绩效考核“！

场景三：

在某公司ISO9001审核现场，认证机构审核老师在会议室正襟危坐，审核企业的管理评审活动。质量经理打开企业月度质量例会材料向审核员进行展示，这时审核员打断了他：“我要审核你们的管理评审，不是看你们的质量例会材料！把你们今年的管理评审报告拿过来给我看”！

质量经理：我们没有专门的管理评审报告，就是每月有质量例会、经营例会，总经理都会参加，也有会议材料，这个不行吗？

审核员：这个哪行！ISO9001标准9.3.1、9.3.2、9.3.3里面都有明确的要求，最高管理者要定期组织管理评审，要有输入和输出，要保留会议记录证据，这是企业管理的大事儿，你们连个管理评审报告都拿不出来，这样体系能管好吗？！

场景四：

体系工程师：张经理，下周认证机构要来审核了，我们今年的管理评审还没搞，您看是不是这两天我们开个会评一下？

质量经理：这几天领导们都在忙着新项目，并且最近生产任务太忙了，估计没时间召集那么多人开会了，况且，这种会以前也开过，没啥实质内容，老板也没兴趣。要不你这样吧，把以前的管评报告改改，把今年的数据加进去，估计审核员也看不出来。

对了，别忘了准备会议签到表，让大家签个字！

体系工程师：......

根据我多年从业经验，相信大家对上述场景都不会太陌生。那名审核员说的也没错，管理评审是大事，不能马虎从事，但为什么我们总是感觉有点儿不对劲儿呢？！

我觉得最主要的原因就是，我们没有真正把握和理解标准中对管理评审的界定和要求，而是极其僵化的按照条款在实施！脱离了组织日常业务运营的实际，是典型的“两层皮”现象！

ISO9001:2015标准9.3.1总则“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向一致”。

在这一条款中，有两个非常重要的界定，其一是“最高管理者”，其二是“策划的时间间隔”。

我们先看“最高管理者”，在ISO9000:2015基础和术语中，是这么定义的“最高管理者（top management） 在最高层指挥和控制组织(3.2.1)的一个人或一组人”。也就是说，发起和主持组织管理评审活动的应该是最高管理层成员（不一定只是总经理）。

其次，管理评审应该是例行的活动，至于实施频次，应该是组织自行定义的。但是，我们不要机械的认为管理评审就是一年一次。其频次应该基于组织实际的业务运作需要来确定。

因此，我们可以认为：管理评审应该是组织管理层成员主持或参与的例行的评审活动（或例会），这些评审活动应针对组织系统管理的各项业务活动（管理评审输入），评价其持续的适宜性、充分性和有效性。

ISO9001:2015标准中确定了管理评审的输入和输出，为此很多企业（包括审核员也这么认为）在实施管理评审的时候就是按照标准的条款一条的去对应，写成一个又臭又长，极其务虚的，名字叫做“管理评审报告”的报告（也可能是被审核员逼的没有办法）。

其实，如果我们稍微把这些输入跟我们内部日常的业务活动做个比对，你就会发现，原来我们平时很多管理层参加的管理例会，就是在做管理评审啊！

我们时常会陷入这样的误区：管理评审会议必须一次覆盖所有标准中罗列的输入要求，如果没有全覆盖，就是不符合。但是，各位看官，标准中哪一条写了必须一次覆盖所有的管理评审输入啊？！

写了这么多，大家一定不耐烦了！那你说管理评审该怎么搞？

其实，很简单，我给大家归纳了如下几个步骤：

1、明确主体：先明确公司管理层到底是哪些人（副总以上？总监以上？）；

2、梳理例会：梳理上述这些人参加和主持的管理层例会，如质量例会、经营例会、项目例会、生产例会等，确定每个例会的会议议题和内容；

3、例会对标：根据上述例会的会议议题和内容，与标准中管理评审的输入输出条款进行对照，查漏补缺，完善会议内容。

好了，说了这么多，为了让大家更好的理解，给大家一个例子作为参考吧：

大家看，这样的梳理是不是把标准的要求融入到我们企业日常的经营活动中了呢？我们只要按照日常的经营活动实施就可以了！完全没必要搞那种形式主义的管理评审了！

针对“管理评审”这样一个要求的剖析，我们可以得出一个这样的结论：质量管理体系的策划不能追着标准条款跑，而是要在深入分析企业内部业务活动的基础上，去查找差距，弥补差距。这样，我们才能够真正的把标准要求融入组织业务过程，才能有效杜绝“两层皮”现象。

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