今天分享一家企业的真实案例，以行外人的角度来看，因为只有以其他部门的视角对质量部 / 质量经理才能看清根因。
企业招聘，自然是希望这个人能用、好用。如果不能准确理解企业招你进来的目的，单纯以自我为中心，走人或许就是能预见的结局。是的，不要抱怨说你的老板不理解你；不要指责说外行领导内行。除非你足够强大，能有礼有节地说服你的老板并达成既定目标，否则，你只有服从的份。在企业，作为一名质量人，你不能不作为，但也不能“胡”作为。拿捏好度，展现自己，才是你的立足之道。下文将开展这则案例，不争论对与错，只求从中是否有启发之利。今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。
一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2015年刚成立时的 600万(人民币)增加到了2020年的10000万，2021年，我们计划要完成50000万。前几个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等，人员要调整、机构要重组、流程要再造。为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2018年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过ISO9000的审核，也能通过其他认证机构的工厂审核。不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。在例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑：审核机构其实是对我们手下留情了。牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。
更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(OutputQuality Control出货品质控制)的监控层面上。客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。
而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。令人失望的是，上述两点，牛经理都未做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。没有纠正预防行动单，反而奇怪。更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：③ 由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下，我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了iso9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UI和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。第一项：以客户为中心，客户的需求就是企业改善的出发点。第二项：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三项：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：③ 由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。1 . 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；
2 . 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；3 . 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加。4 . 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况。5 . 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。6 . 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。7 . 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。公司高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第n任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ict测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在iqc与oqc的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡
乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系。最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境。配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。![]()
质量经理是一个“一专多能"并且具备创新能力的综合型人才。如果给质量经理画个像，应该具备三大知识、八项能力。这是质量经理的看家本事，质量管理中具有大量的相关专业知识和术语，如果质量经理不具备一定的专业知识，沟通是很困难的。尤其是要有丰富的质量管理管理经验。通过不断的质量管理及质量管理管理实践，质量经理将增强对质量管理的悟性，而这种悟性是通过运用理论知识与质量管理实践的反省而得来的。丰富的质量管理管理经验不能只局限在相同或相似的质量管理领域中，而要不断地变换所从事的质量管理类型，这样才能成为卓越的质量管理专家。 管理学、经济学、技术经济学、系统工程、组织行为学、财务管理等理论和方法，都是优秀的质量经理应该掌握的。质量管理是实践性很强的学科，质量管理的理论方法是科学，但是如何把理论方法应用于实践却是一门艺术。质量经理要具备系统的质量管理理论知识，如对标准体系的理解、质量工具的理解和运用，审核的专业知识，问题解决的能力等等。一个优秀的质量总监要有广博的知识面。质量管理涉及风险管理、时间管理、费用管理、采购管理、整体管理、范围管理、沟通管理以及人力资源管理等职能领域。质量管理从新产品试产到量产会出现各种各样的问题，如质量控制方案的确定与选择等。质量管理中会有各种各样的决策问题，要求用不同的决策方法解决，因此质量经理必须具有很强的决策能力。同时，也需要具备系统的思维能力。在运用系统的概念与观点分析处理问题时，把研究的对象作为一个整体来分析。既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各要素间的协调配合，服从整体优化的要求。要综合考察系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题。计划的制订是在质量经理的领导与参与下进行的。一个质量经理需要对客户的合同要求和法律法规完全熟知，为实施和控制质量管理制订基本计划；要有指导质量管理程序的准备；指导质量管理预算的准备；指导质量管理进度安排的准备；指导质量管理的基本设计准则及总的规范的准备；指导质量管理的组织、实施和控制计划的准备。质量经理的组织能力是指质量管理团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范的能力。质量经理要审核质量管理组织图，要参与质量管理中主要人员的挑选，要开发质量管理所需的人力资源，要定期对质量管理组织进行评价。所以，这要求拥有较高的组织能力的质量经理，一方面能建立科学、高效、精干的组织结构;另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加质量管理的成员为实现质量管理目标而积极、主动地工作。为了能够使整个团队中的每位成员都能最大程度发挥自身能力，每一位质量经理都应该找到最可能获得成功的领导方式，找出最适合质量经理个性的领导和沟通方式。一位优秀的质量经理应掌握解决冲突和管理人事事务的方法，掌握分析团队发展阶段和最大程度提高团队效率的实践经验。质量经理的协调能力是指正确处理质量管理内外各方面关系，解决各种矛盾的能力。一方面，质量经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施目标；另一方面，质量经理要能够协调质量管理与社会各个方面的关系，尽可能地为质量管理的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对质量管理的影响，争取质量管理最大范围的支持。在协调能力中，对质量经理最重要的是沟通能力。“良好的沟通能力是以高度发展的个人自觉及差异性为核心。优秀的沟通者，清楚地知道他们自己内在的作用，以及他人呈现在外的作用。”由于质量管理的一次性特点，使质量管理不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争，要求质量经理必须具备一定的创新能力。创新能力一方面要求质量经理在职位能力上创新，包括：对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性以及对问题的重新认识能力。创新能力另一方面要求质量经理要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍和思想方法的障碍。社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中，如果完全被已有框框束缚，真正的创新是不可能的。质量经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。质量管理团队成员有其自身的需求，质量经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束制度，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。人际交往能力强、待人技巧高的质量经理，容易赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于质量管理的进行，为团队在外界树立起良好形象，赢得对质量管理更多的有利因素。人际交往中的关键是取得对方的信任。“信任是一切有意义的人际关系的核心所在。没有信任，就没有付出，没有人际关系，没有风险承担。”质量经理怎样才能赢得人们的信任呢？必须将工作做好，承担起质量管理目标的责任，公平对待众人，并且在艰难时刻依然保持稳定表现。有些鸟儿注定是关不住的，它的每一片羽毛都闪耀着飞翔的光辉。质量行业也如此，行业在变化，质量部门也会被更多部门、行业所认可。所以，质量经理们不断加强自己的专业，不浮不躁，安静前行，祝福大家在质量经理的进阶道路上越走越远！
这是质量保证经理的外家功夫。以金戈铁马，横冲直撞；脸皮极厚，内力极强，正面交锋。青菜萝卜，一概秒杀。虽是痛快淋漓，但自己亦会被诸人乱刀砍死，故云“点头噎死摇头耨”。是谓一段。 这种质量经理，稍高一级。能够使用网络搜索，挑挑拣拣，如蚊吸血，尽量移花接木，断章取义、穿凿附会、然后吹其毛，求其疵，再以年龄坐镇，基本可以连庄。产品质量不提了。只要是有文件程序作保，至少是生产经理如坐针毡，质检经理满头冒汗，总经理高也无话可说。 这种质量经理，基本都是龙子龙孙，为了避免受到PM2.5的影响，纷纷出海镀金，贵似是而非，似非而是，或故弄玄虚，或信口开河，或虚与委蛇，或顺手牵羊，或旁敲侧击，或含沙射影。但与二段不同者，万一出了问题，说一句：“你看都是不听我话，出事了吧”或者“培训不到位，一帮临时工”。骂完了人，却又置身事外，不负责任，无睹后果，谓之“渡海买金蝉”。产品质量不敢言好，检验不合格，多抽几次嘛。总经理总会给点小费点缀一二。质量经理到了四段，自己先要有相当学识修养，至少要看过《龙族药典》、《指南全集》、《usp99》，故辩论时时可以详征博引，引经据典，而海阔天空，却又周密详尽，将上下古今53年，金章玉句，谈得头头是道。文中不妨多嵌几只“钻石’（夹人英、法、日、俄、拉丁文），故看来学贯中西，气势磅席，然后以万流归海之势，中间突破，一泻千里，浩浩荡荡，使人无从阻挡，无从招架，无从反驳，故云“指南针”。可列之入四段也。 产品质量稳定不敢言，基本能够力挽狂澜，风险评估，大事化小，小事化了。总经理当然是出门必带，行走江湖啊必备保镖。质量经理的业务范围务须壁垒森严，无隙可击。其文不但有“横的引用，纵的继承”，而且曲折迂回，爆引博证，使人目迷五色。文字间藏龙卧虎，时而不知专业词汇，时而妙语双关，使接触者防不胜防，腹背受敌，只觉得草木皆兵，不敢再问一二。质量水平基本spc看不出不妥。偶尔超趋势、超警戒也是能拿能放。总经理恭敬有加，董事长也闻一二。质量经理到了六段，已是名家高手，不再需要正面冲突（前提是前五段必须满足，不然一旦被识破是空城计，变被灭十族），只需以一句：“你说的好像不对吧，你再查查资料”，一时间对方面对万丈深渊，无从下手，不敢再造次。产品质量也是均值量好，方差收敛，偶尔超趋势，警戒之事也能退个一干二净。总经理不敢造次。董事长信任有加。质量经理艺术到了七段，则任何人的铜墙铁壁，亦可摧枯拉朽，但看来却是轻描淡写，妙手空空。辩论者挨了一掌之后，绝不流血，亦不痛痒。不料数天后，接到总经理召见，被骂狗血喷头，才猛然省悟，不由大叫一声：“气煞我也！”吐血而亡。产品质量也是基本持平，不敢随意超趋势，偶尔出现超警戒。谓之七段。总经理恭敬如宾，董事长垂青，早晚晋升。 ——质量经理到八段，实已归真返噗。虽其已具有惊天动地、旋乾转坤之力，但其已有善心，而且诗论公允，谈笑间抑扬顿挫，若符节合，只要你不去招惹他，他也会生怜悯之心，指也愿点一二与你，避免趋势不良。因其已具真知灼见，信手拈来，皆是深含哲理，以道服人，游刃有余。谓产品质量也是自觉自愿，不敢超越趋势。谓之八段。至少集团质量总监。故其也必挥金噗玉，超凡人圣，引文博引，天啸论道，随便说说经历，去也已是万里无云，产品自己都不好意不合格，行文如伯牙流水，阳春白雪。此时如包裹天地，骤雏无形，只求出一次偏差显示自己的能力。甚至产品过有效期后，潜在的超趋势、超警戒也不敢轻举妄动，有一点偏移。地方局都要给面子的。（随意更换成无为、开羽、药仙、静夜思雨、石头、沁人绿茶、豚鼠。。。我也不知道说人家乐意不乐意啊。只好骂自己了）人生而静，天之性也，产品质量已经不是每时每刻思考之事，言语是银，总经理喜欢，无声胜有声，人见人爱，产品生产如趵突泉水，自清自在。故十段之最高荣誉，应归自由自在，信手拈来、误灭恐龙、不小心创造地球人的——火星资格认证。郭家局也敢喷。知识就是力量，给未来充电！敲黑板划重点：
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