只靠检查，是保证不了质量的！

某公司使用这样一个零件，工人在装配时，经常出现位置装反的情况。管理人员对工人反复进行质量意识教育，甚至对操作者进行了考核，但装反的问题依然时有发生。

公司领导召集了相关干部，对上述的这个问题进行了分析。

领导先将五个零件放在了会议桌上，然后问道：“员工为什么出现操作错误？”

有人立刻回答：“因为员工的质量意识薄弱，不遵守操作规程，所以出现了错误。”

领导继续发问：“那我们采取了什么措施呢？”

有人回答：“加大了考核力度。”

领导沉默了一会，一字一顿的说道：“如果由在座的诸位，去现场装配这个零件，连续干上10天，你们能否保证不装反？”一边说着，一边指向桌面上随意放置的五个零件。

会场一片沉默，谁都没有绝对的把握。

“看来人无完人，谁都没有把握做到，那么，凭什么要求员工做到？”

紧接着，领导话题一转说：

“我出去参加培训后，懂得了一个道理，员工的问题就是管理者的问题，员工的错误，是管理者只提出要求，而没有给出有效方法造成的。

下面，请各位用30分钟时间，到现场观察员工为什么会出错，并提出切实的解决方案。”

30分钟很快就过去了，参会人员一边讨论着，一边回到了会议室。

设计人员率先发言：“这个零件的上下部分直径一致，员工不留心就容易装反，所以可以让有’槽’的一边直径大于钢板孔径，就能避免操作出错。”

“非常好，”领导很满意下属们的理解转化能力，“不过，还有没有更简单，快速见效的方法呢？”

一位坐在后排，正在实习中的大学生怯怯的举手，请求发言。

“我就在干这个活，每天要做上百次这个零件的装配，很难始终关注装配正确与否，如果零件摆放混乱，就容易出错。

能否让转运箱中的零件摆放方法一致，我们一拿起来，就是正确的装配位置呢？”

“好，这个方法可以立刻使用，而且成本最低。”领导当机立断的表态，“你们几个，先从零件转运的摆放方法开始改进，将这个措施立刻贯彻下去。”

通过上述案例，非常清晰地诠释了丰田的全面质量管理（简称TQM）的精髓。丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。

丰田的TQM体系落实到现场，就是实现‘自工程完结’，即‘质量在工序内保证’。其手段不是依靠加强检验，而是识别影响本工序质量的影响要素，在各个职能部门协同努力下，让本工序不管谁来操作，只要符合‘作业要领’，就必然做出合格的产品。

丰田从美国引入ＴＱＣ

1957年8月［皇冠］出口美国。在国内受到好评的［皇冠］，在美国由于长时间高速行驶的严峻条件，发生了许多问题。

当时和美国车在质量上有很大差距，有很多地方需要学习。

另一方面，1960年3月，可乘坐５人的「AE86」车正式上市，真正意义上的私家车时代开始了。

正确地预测了汽车发展的趋势，新上市的「AE86」销量快速增长，产量提高了。

但是，随着产量的增加，人员随之增加、组织扩大，部门之间的联系不顺利，随之而来，品质改善工作也十分迟缓。

为了解决这些问题，达到在销售量扩大的同时，能够更进一步地保证质量，丰田汽车于1９６０年导入了ＴＱＣ管理思想。

于是，以在各个工序保证产品质量活动、以检查为手段的品质保证活动、以及检查这些活动是否有效的监查活动等为中心，确立了丰田汽车的品质保证体制。

以此为契机，能够使用户高兴地买车、安心地使用、高质量的备品及提供优质售后服务的体制开始整备。

ＴＱＣ的作用和贡献：

• 评测经营使命，方针管理的彻底实施

• 确立了机能别管理体制（横向流程）

• 强化了新产品开发和品质保证活

• 整备了品质、成本、交货期等综合管理体制。

这样一来，ＴＱＣ在整个丰田展开的结果是，经营使命和方针管理更加彻底；确立了机能别管理体制；强化了新产品开发和品质保证活动；整备了品质、成本、交货期等综合管理体制。

部门间的协作、人才育成和职场的活力向上等，几乎在所有的领域都收获了成果，并反映在了制造优质产品之中。

结果是在1964年引人注目的新型「花冠」车，取得了巨大成功。

丰田的ＴＱＣ活动在１９６５年得到了［戴明奖］，１９７０年得到了日本品质管理奖。

丰田汽车的发展基础进一步强化，而且丰田集团的各个公司也纷纷受奖。

从ＴＱＣ转化为ＴＱＭ

丰田汽车从１９９５年１月开始，从ＴＱＣ管理向ＴＱＭ管理转变。

随着丰田汽车国际化进程的加快，涉及到经营全部活动的ＴＱＣ管理，更名为ＴＱＭ管理，并进一步对原来的ＴＱＣ管理活动进行改善，从全新的视点对组织结构进行强化。

ＴＱＭ管理的理念是，以［重视用户］为基本出发点，以［创造与改善］、［个性尊重与全员参与］为手段的管理活动。 从活动体系来讲，包括方针管理、日常管理及职场力向上三个方面。

首先是方针管理的贯彻实施：

丰田汽车把保持长期第一和公司方针渗透到组织之中。

年初把部长、科长反馈的事项，结合本年度重点工作以年度公司方针的形式由社长发表，从社长一直贯彻到到员工。

丰田的经营管理，纵向是以部门别承担的日常管理；横向是跨部门的机能别管理（对质量、成本）组合到一起，而形成的矩阵式管理的结构。

这种机能别管理是最初在丰田开始运用的。现在，许多企业都沿用了这种管理体制。

另外，丰田公司的全体董事，每年数次到工厂巡回检查，与现场的员工接触，确认他们的工作及各方面情况。

像这样的工厂巡回制度，使员工能够把自己的工作及改善情况向领导汇报；同时，作为领导也能够有机会激励员工 。丰田非常重视像这种员工与领导的接触活动。

ＴＱＭ的第二项工作是日常管理

为了实现目标，把所进行的工作标准化，然后按照标准进行［Ｓ－Ｄ－Ｃ－Ａ］的管理循环，认真地完成日常工作并使其高效地完成任务，这样一种管理体制，叫做［日常管理］。

如果［日常管理］能够非常得力，就不需要花费许多精力实现目标。

管理者只是处理一些异常情况，以ＱＣ活动的方式，查找原因（真因）进行再发防止。通过这样的标准化工作，决定的工作就能有效地实施。

同时，职场力也得到了提高。在［日常管理］工作中，并不是只是维持，而且包含了向更好目标改善的内容。丰田公司非常重视［标准化工作］，因为，没有维持，就没有改善。

在丰田公司的各个工厂中，都在使用的一种工程诊断方法叫［ＱＡ质量矩阵表］。

在这个［ＱＡ质量矩阵表］中，决定了各道工序的质量保证项目、内容和方法。

按照［ＱＡ质量矩阵表］，制作各工序的［标准作业指导书］。操作者按照［标准作业指导书］进行生产并保证本工序质量。

ＴＱＭ管理第三项工作是［提高职场的活力］

这方面工作的代表是［ＱＣ小组活动］，丰田的［ＱＣ小组活动］是伴随着日本［ＱＣ小组活动］的历史走过来的。

［ＱＣ小组活动］不只是在质量方面，还包括了安全、成本等各个领域的工作成果及效率的提高，并在全日本选拔大会上得到了肯定。

但是，经过了解３０余年，［ＱＣ小组活动］变成了一些没有活力的东西。为了恢复［ＱＣ小组活动］的生动活泼的局面，

丰田重回原点，从１９９３年开始，开展了［ＱＣ小组活动］向全员参加转变的宣传教育活动，开始新编的［ＱＣ小组活动］。

新编［ＱＣ小组活动］的基础是全员参与、职场问题共有化及伙伴意识的形成，并以此为基础进行讨论和改善。

这样一来就会形成一个适应个人成长的健康职场，使操作者自己想干。通过这样的活动，个人的改善能力和领导能力得以提高，培养和育成管理者。

员工参加公司管理的另一种形式是［创意工夫提案制度］。就是员工在日常工作中，结合工作进行思考和改善。

每年这样的提案有大约７０万件，大多数得到了采用。

而且提案的质量很高。这样每位员工的质量意识就能够很快的融合到丰田生产方式之中，在制造优质产品中，发挥着巨大的作用。

ＴＱＭ管理的基础是统计分析的品质管理

TQM的基础是统计分析的品质管理，也就是统计的品质管理手段（SQC），也被应用到新的推进方法之中。

在丰田，SQC不只是用统计的手法，还包括随着时代的变化，不断地实践摸索的成果（实践的方法论）。

从1988年开始再造（创新）SQC方法。随着SQC使用和教育的不断改善，开发了用计算机进行SQC解析的软件，对技术工作者有用的SQC被普及应用。

1995年以后，作为再造的SQC不断进化，从工厂开始，到生产、技术，以至于企划、销售、管理、事务等部门都被广泛地应用于衡量管理过程是否提高。

TQM的培训及大范围的推广

以上说明的是全员参加的持之以恒的TQM活动。为了支撑TQM活动，在丰田公司从新入员工到管理者的各个层面上，编制不同计划，进行彻底的教育。

在董事层面，实施一年一次的董事研修会。这时，包括工作在海外的董事在内，全部集聚到一起，面向未来，设定题目进行讨论。

对新任董事还要参加由丰田集团公司12个公司主办的TQM讲座（3日2夜），同时基于TQM的理论基础和思考方式进行讨论。

对于SQC教育来说，丰田公司的技术人员必修；同时，主要以技术人员为对象，从基础知识到专业知识在一年之中，有12个阶段的教育过程。

就QC小组活动而言，渗透到各个阶层别的教育之中，针对全员的水平，反复进行。

SQC和QC小组的教育，同时也在协作厂进行培训，被广泛地传播。

TQM支持下的现场质量管理

上述的TQM体系，构建了一个围绕产品质量持续改进的工作体制，在这样的体制支持下，丰田在制造过程中，推行三个基本原则，即：

1．质量在工序内保证 

产品质量是在工序内制造出来的，光依靠检查是无法保证产品质量的，检查只能做到不良品不流出，而无法保证不良品的发生。

因此，制造现场要想做到质量在工序内保证，必须做好工序的维持管理，使工序处于安定的良好状态，

这就要求对所有影响工序安定的因素进行日常管理，及时发现异常，早期进行对策，做到防止于未然。

同时，要做到质量在工序内保证还要做到能够依据正确的检查，不让不良品流出。

2．后工序就是客户

“后工序就是客户”是丰田质量管理中“客户第一”的思想的体现，所谓后工序是指我的工作结果所影响到的工序，工作时要将后工序当作客户一样对待，

为了让后工序开心而工作，这就是说不要给后工序添麻烦，在本工序内就要制造出质量好的产品，同时，还要以积极的态度考虑后工序潜在的困难，通过自己的工作积极解决。 

3．质量问题防止于未然

质量问题防止于未然，并针对问题发生的真正原因采取对策，防止问题再次发生。

将上述的三个现场质量原则，进一步分解落实到班组长的日常工作中，以此从公司的质量理念，层层转化，最终呈现在制造现场。

与各个层级工作相配合的，才是丰田质量工具：如防错、作业标准化、变更点管理等等。

从聚焦顾客、到现场实施；从公司理念、到操作手法；从高层董事的教育，到基层员工的训练；从职能部门，到一线员工；所有资源都在统一的目标和规划下，相互配合完成质量提升的工作。

这就是TQM--全面质量管理。

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