亲历华为IPD变革是怎样一种体验｜附完整版培训教材

1997年，华为公司老板任正非感觉公司管不动了，公司的及时交付率只有50％,而同时期外企的对手及时交付率却高达94％，虽然6名人大副教授帮助华为起草了《华为基本法》，但是这不能在具体的管理上帮助华为提高效率。

而华为的研发管理还处在大哥带领兄弟们猛冲猛打的初级作战水平上，和国际大公司相比，各种管理非常落后，已不能适应快速增长的订单需求。这种科研管理还处在初期由元老郑宝用设计的构架，即：战略规划办负责决定“做什么”，中研部负责把产品做出来，中试部负责测试产品。这种架构在公司早期帮助华为立下了汗马功劳，但是随着公司的发展，明显已经不适用发展了。

所以1998年－2003年，华为公司进行了彻底的改革，任老板亲自带领团队到BM进行学习取经。引入了IPD管理制度，而IBM给开出的价格是70位顾问，每人每小时300-680美元，驻扎5年，总共价值20亿人民币，目前看来，当时花20亿是值得的，但是当时这得需要何等的魄力，以及坚定的信念。

那么，这么贵的IPD到底是神马？有这么厉害吗？IPD（ Integrated Product Development），产品集成开发，是一种跨部门合作的体系，是一种产品开发的理念以及模式。而IBM公司IPD最显著的改进是产品的研发周期缩短、成本降低、质量明显提高。

IPD的核心思想是：新产品的开发是项决策投资、是基于市场的开发、是跨部门、跨系统的产品开发团队、是产品开发的并行工程。IPD框架结构中主要由市场管理、指标衡量、流程重整、开发团队等。而市场管理包括客户需求、组合分析。有市场，产品才有存在的必要，对市场需求的把控，是产品成功的主要原因。

IPD有一系列的市场定位工具包括：产品价格、可获得性、包装、易用性、保证程度、生命周期成本、社会接受程度。而组合分析是决定是否开发一种新产品，这就需要测定产品的投资利润率了。衡量标准使用一系列软指标及硬指标对产品开发过程进行衡量。流程重整是对跨部门团队等的管理。在IPD中有两类跨部门团队，一类是高层管理决策层的集成产品开发团队，一类是执行层的产品开发团队。

经过一系列的改革，华为在2003后实现了质的飞跃，收入超过462亿人民币，2005年突破667亿。当然，IPD也并不像上面介绍的那么简单，不然任老板也不会花20元人民币了。

禹女士曾在华为从事多年的研发质量管理工作，经历了华为的IPD体系变革，并曾主导某公司的IPD推行并获得成功。在IPD推行中，她有怎样的体会，又是怎么做的呢？

以下对话来自于《创新与研发》就此采访了禹女士，我们一起来看看她是怎么学习和推行IPD，这些文字是否能激起大家对IPD的渴望？

 《创新与研发》：据悉您在华为做了多年的研发质量管理，能介绍下IPD和质量管理体系的关系吗？

禹女士：质量管理体系简称QMS，包括管理职责、资源管理、价值创造过程、测量/分析/改进四个方面的要素，这四个要求形成一个闭环。质量的定义是符合要求，而质量要求必须依托业务构筑在流程中。IPD和QMS进行了很好的融合：

首先，IPD通过需求管理流程收集各种各样的要求，这些要求包括客户和市场的需求、产品必须遵循的法律法规的要求和标准、外部认证的要求、产品在市场应用的负向需求以及公司内部制造/采购/服务等部门提出的需求，再分析和分发这些需求，确保产品开发获得正确的输入。而产品开发流程是一个产品实现的流程，确保最终交付满足客户需要的产品和服务；

其次，IPD管理体系广泛采用跨部门团队，整合公司各个功能部门，如营销、研发、制造、采购、技服的资源，汇集各个领域的专业智慧，群策群力，大家共同努力满足客户需求，为项目的商业成功负责；

最后，IPD管理体系中的各个要素保障了流程的有效运作。在管理职责方面，有领导力、战略与运营管理、团队与组织管理、变革与流程管理共四个要素。

在资源管理方面，有管道管理、能力提升、IT与工具、知识管理、资产与环境管理共五个要素。在度量、分析与改进方面，有度量与分析、审核与评估、内控、全员改进共四个要素。上述IPD管理体系的要素也形成了以客户为中心的闭环质量管理体系。

 《创新与研发》：据悉您在其他公司有过IPD成功推行的经验，能否介绍下是如何推行IPD的？

禹女士：该企业从规模上看属于中型企业，公司本身已有一套比较完整的产品开发主流程，因此在推行内容设计上，我将重点放在产品规划、需求管理、技术评审和硬件开发子流程等几方面，同时确定了三个阶段的推行策略。其实IPD推行，关键在于推行的方式和方法。

推行重点是获取高层领导的重视和支持，通过画面感和震撼的数据让高层领导感知推行的紧迫性和重大意义，从而对项目给予极大的支持，在大会、小会上都不断提及项目的重要性，为项目进展扫清障碍，打好基础。

然后要建立跨部门的推行组织，由各部门的中层领导担任推行执行组的检查人，由各部门骨干担任推行执行组的负责人，使大家都成为同一条船上的船员。同时联合人力资源部和运营部组建推行宣传组，采用海报、公告、游戏等各种方式让企业所有员工都了解和熟悉推行的内容。

另外挑选合适的试点团队和项目也非常重要，因为公司产品类型多、事业部多，每个事业部的做事风格和配合度也有较大的差异，研发人员的认知水平也参差不齐，为了推进项目成功，肯定要挑选一个有一定战略地位且开发进度不是特别紧急的项目，配合度高、愿意分享和氛围开放的团队来进行试点。

过程中发现问题，大家都能齐心协力地分析原因，尽快给出解决措施。在推行过程中需要让项目组每隔一段时间就能感受到项目所取得的进步，一个小成果也可以包装一下发布出来，不断点燃大家的信心。

IPD在推行过程中还有一个特别大的难点是跨部门团队的运作，试点项目可以靠推行组的推动来做，但是要长期有效的运作，组织架构就需要做相应的调整。我们先在一个事业部内按照IPD体系的要求优化了组织架构，同时建立了配套的人员评价和激励机制。

在这其中也面临不少困难，比如产品经理和PDT（产品开发团队）经理的能力水平距离IPD的要求有一定的差距，我们也举办了很多场的角色认知和能力提升讨论会，制定了不少Checklist、“XX宝典”、“一指禅”等表单和文档来帮助他们在实际工作中应用。

在整个推行过程中，根据项目和事业部的特点，有重点的应用IPD的核心思想和最佳实践，保证推行持续进行，并取得可用的成果，通过一个点、一条线再到一个面，循序渐进，不断获得高层领导的支持，不断推动项目往前。

 《创新与研发》：在推行IPD的过程中遇到哪些误解或困难？是如何解决的？

禹女士：在研发人员中碰到最多的误解是：走IPD流程花的时间太长了。关于这个误解，可以用数据来解释。IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90％的时间充分调查需求设计方案，用10％的时间开发，而很多公司的研发是用10％的时间设计方案，用10％的时间开发，用80％的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品。

很多公司的研发乍一看，好像开发时间比较短，可是把修改、反复和解决问题的时间算上，反而比老老实实按照IPD流程走长多了。通过收集开发中返工、处理问题的时间，是可以客观的澄清这个误解的。

在推行中遇到的困难是职能部门认为重量级团队削弱了他们的权利，明里表示支持，实际不发力。关于这个问题，其实职能部门在IPD执行和决策中仍然占据着关键的地位，只是角色发生了变化。

职能部门在许多方面都发挥着重要的作用，比如对本部门员工技能的培养，制定功能部门策略，向PDT和IPMT（集成组合管理团队）做出履行承诺。可以在项目前期就把本部门的需求提给项目，在TR评审（技术评审）时检查项目是否实现了自己提的需求，而不是像以前提了项目也不理，这方面对职能部门来说是掌握了主动权。

如果说公司的核心价值观是以客户为中心，那么遇到这种情况，应当站在全局的角度，站在客户的立场来摆事实、讲道理，通过这种方法就可以解决这类问题。比如某个问题，研发说这不是问题，职能部门说这是个问题，互相吵得不可开交，那我们就从客户的角度来看，这个问题对客户有没有影响？影响有多大？要不要解决？

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