案例解析｜福特汽车采购供应链流程再造

企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念，最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(MichaelHammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。

接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。

在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。

这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。这就是企业再造的四个核心内容：

第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。

第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。

第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。

第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。许多企业着眼于流程的片断，如接单、盘点库存等等，而忽略了流程本身。

流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了二十世纪末的产业重组浪潮。十几年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业业化国家。

研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型。

福特 (Ford )汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。

当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有 5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。

福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验， 如都相符， 就如数付款给厂商。

第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。

初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续;而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。因此，这一步改革使付账部的人员就减少了 75 %。

第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单;若不符合，就将货物退给供应商。第二次后付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单;根据物料部送来的收货单向供货商付款。在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。

第三次流程再造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能。

福特公司开始进行采购流程再造，他们采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作， 以提高企业内部运作效率， 最大限度地满足客户的需求。采购部将订单输入数据库，数据库向厂商下达订单，厂商交货给物料部,物料部从数据库取出订单资料,再验收所交的物品。如果验收相符,就将验收合格资料输入电脑，如果验收不相符,同时也将验收结果输入电脑，付账部从电脑资料中查询和了解采购状况，安排付款，其过程如下图所示。

经过再造，福特汽车公司的财务人员减少75%，财务人员需要核对的数据从14项减少到3项，借助信息技术来缩短处理时间，大幅度提高了效率。

结合多年的研究，谈一些对企业流程再造浅显的认识。

1. 流程再造并不一定追求流程的彻底性变革

对长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。

其实流程再造作为一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。

企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。

由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。

在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。

在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。

从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程——流程的根本性改变， 而是追求结果——运作重点彻底的改善。

2. 企业流程再造应与职能型组织相互融合

流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。

但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。

企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。

事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。

因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。

企业流程再造的性质是一次深刻变革及革命，但怎样具体组织实现这一革命的任务、最终达到革命的目标，则必须讲究策略、方式和方法，不能一概而论。无论有关学者如何攻击传统组织理论已经过时，传统组织理论中的劳动分工等观念在现代企业里仍有非常强大的效力，而这些是业务流程再造理论无法做到的。

因此试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。

我国企业在实践中应该抛弃早期所宣扬的激进式再造主张，并与其他管理理论的新技术、新方法、新趋势相融合，从而寻找到一种适合我国国情的企业流程再造的模式。

1) 在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底翻新”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。

首先，企业并不总需要进行彻底的流程再造，虽然实现流程再造是一项高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。因此，在实施前必须要明确再造的根本目标，选择合适的时机。

其次，我们所说的“流程再造”作为一种理论还远没有成熟，人们对它的内在机理以及本质规律的认识还不够深刻，方法体系不够健全，分析工具也不够得力。一个先进的理论，只具有革命性的思想并不足以带来实践的成功。

相比大型公司或超大型集团来说，中小型企业要进行流程再造是有很多优势可以利用的。

首先，企业的规模反映到企业的组织结构，垂直系统层次较少，结构相对简单，上下级之间的距离感弱，易于调节；横向系统（反映协调关系）跨越的部门较少，易于协调和改进。这样为流程再造的应用以及经验的总结提供了一个良好的环境。

其次，企业的业务相对集中，企业领导容易寻找到主营业务或核心业务流程，发现其中的问题，进行再思考和改造，提高流程效率，简化过程，很多时候，对一个流程的微小调整就会给企业带来显著的效率、效益的提高。

另外，相对于大型企业复杂的企业内部、外部环境来说，中小企业的流程整体或部分的再思考更容易取得显著的成功，从而提高领导者和员工对"流程再造"思想的认识、理解和信心，为企业进行持续性的流程改进提供天时、地利、人和的良好氛围。 

2) 在企业中实施流程再造，一般都是与信息技术（IT）结合进行的，但流程再造也是可以独立于信息技术之外进行的。

目前，由于国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E-Business）的飞速发展，信息技术已经深入到企业的方方面面，这使很多企业错误的认为，仅仅提高经营过程的自动化水平及相关技术会带动整个管理的改善。

但是，正如福特公司所经历的，自动化水平的提高也许会暂时或从某个层面上提高流程的效率，例如将部门之间的协调工作交由计算机处理可提高流程的处理速度、精简人员等，但这并不能带来长久的、管理上的任何根本性改变。

值得注意的是，流程再造是一种思想，而IT则代表了一种技术。它们对企业的不同影响就在于前者考虑“我们是否需要沿用现有流程”，后者决定“如何运用信息技术来改善现有流程”。

流程再造不只是单纯的要实现一定程度的自动化，不只单纯的依靠技术解决问题，而更在于管理的创新。

一直到现在为止，流程再造与信息技术的结合仍然是个难题。很多中小企业在引入信息技术的时候是盲目的，它们过于追求信息技术的引入，本末倒置，忽视了信息技术是为改进企业管理和业务流程而服务的。

这样不仅容易给企业带来一定经济上的负担，也使引入的信息技术给企业带来的提高与预期产生很大差距，并且无法充分发挥信息技术的潜力。

因此，合理的掌握IT与流程再造相互结合的程度对企业来说是必须充分考虑的一个极为关键的课题。

3) 流程再造与职能型组织的相互融合。流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。

虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂的支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。

流程再造理论的不成熟对企业来说，有利也有弊。它使该思想缺少坚强的理论支持，但也为企业流程改造提供了广阔空间。对于中小企业来说，只要避免盲目地跟随管理改革的形势，在自身的组织管理基础上结合流程再造的思想再进行流程再造，肯定会取得立竿见影的效果。

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