制度和流程，管理落地的轨道！

制度和流程的涵义

“制度”，简单地说，就是约束组织成员的行为规范或评价准则。有了正式组织，便有了制度的出现。人们在这个组织中共同约定和遵守的行为准则就是制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。

“流程”是做事的先后顺序。企业中的流程是指，在合理利用资源的前提下，将输入转化为输出的相互关联的活动。

一般来讲，企业的流程包括两大类型，一是价值（包括产品和服务）创造流程，二是服务支持流程，包括财务、人力资源等。从更微观的角度看，流程也是正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队完成原材料采购并入库的过程。

制度和流程的区别

1）管理思想的不同起点：“疏”与“防”

不同的企业有着不同的管理模式，我们不能简单地划分孰优孰劣，但是我们能从不同的管理模式和措施上，看出其背后的管理思想和逻辑。

历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的执着精神，而让大禹名垂千古的则是他的治水方略“疏导”，而不是黄帝治水的“死堵”，后人在总结两人的治水功过时，无不指出二者最大的差异在于“治理思想”的差异。

现代企业管理所倡导的“流程导向”，更多地体现了大禹的“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”或“Y理论”。它以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质以及其他资源，站在公司的高度来设定流程；流程是企业价值创造的载体与核心过程，它提倡“对自己职责的高度负责”、“对上下游的积极信任”。

而“制度导向”更多地体现了“以堵治水”、“以防治水”，其基于的管理假设更多地是“人性本恶”或“X理论”。在企业中，制度是解决什么能做、什么不能做这个问题，以及违反制度之后的相应惩罚措施、遵守制度获得良好结果之后的奖励等。因此，制度是企业正常运行的保障，它更多地体现了“防”的管理思想。

2）管理功能的局部与系统

从流程的定义中，我们可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，这个系统可大可小，整个企业由价值创造和服务支持两大流程构成，这两大流程内部又可分为若干个独立系统，如我们通常所讲“人”、“机”、“料”、“法”、“环”等子系统。

但不管如何分类，各系统之间都会通过各流程的接口建立起紧密联系，最终构成一个涵盖整个组织的流程网络，实现对企业的系统化管理。

“制度导向”更多地是针对局部出现的执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。

制度和流程的联系

制度与流程是企业管理的两个方面，它们之间的联系也非常紧密：

1）流程是制度的灵魂

如果制度不能反映流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”的情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。

2）制度有助于流程的执行

制度是流程得以执行的保证。流程是河道，制度则是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都是不可或缺的。

3）制度的激励作用可以促使流程改善

在很多公司，制度更多地起到“守门人”的作用，是“处罚”的代名词。实际上，这是一种误区，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用，奖励这种“正强化”会促使大家更多地关注组织的流程、以及流程所倡导的工作行为，这种关注还会推进流程不断得到优化。

比如，大家逛公园时都会对“损坏花草、罚款100元”等类似的标语习以为常，但有公园却贴出了：“凡举报损坏花草者奖励200元”的标牌。管理方的做法很聪明，这种由“罚”到“奖”的思路变化也带来了管理流程的调整，即以前设置的“专人巡查”工作取消了。

通过制度提升管理效率，需解决的问题

通过制度来提升管理效率，要解决好以下几个问题：

1）管理制度的起点

因为不同的组织对人性的理解不同，也造就了许多不同的管理模式。比如摩托罗拉的严格管理与惩罚制度、戴尔的柔性管理制度等。我们不能简单地对不同的制度冠以“好”、“坏”的标签，而要看这个制度究竟适不适合该企业对人性的理解，能否得到企业大多数成员的认同和支持。

2）管理制度的出台要经过充分的酝酿与沟通

很多企业在起草制度的时候，还没有经过充分的考虑和酝酿，就过急地下发制度。可能会导致员工对新出台制度的不认同、甚至抵制。因此，制度的制定者们事先要经过充分沟通，尤其是和一线的具体执行者进行沟通，必要的时候进行试点，避免“一刀切”带来的被动。另外，还可以让部分优秀的一线执行者参与制度的制定，这样就可最大程度提高员工对制度的认同度。

3）要解决好管理层级与跨度的问题

过多的管理层级势必会人为增加流程的复杂程度，同时也会由于职责划分的不够清晰，留下管理责任的盲区，这会为管理留下隐患，带来推诿扯皮、越级指挥、越级汇报等管理顽疾。同时还要注意管理的跨度问题，理想的下级人数为6~8人，管理人数过多，会使得上司无法了解和驾驭下属的工作，也就谈不上及时有力的领导和支持。

4）要注意管理制度的合理性与系统性

管理制度的制定要做到尽量全面、合理，不能厚此薄彼。比如有的企业领导者非常重视生产管理和财务管理，而认为人事管理用处不大，所以生产管理、财务制度就制定的很完善，而招聘、薪酬、培训等制度就不够完善、甚至靠拍脑袋来定，这势必会导致企业管理在制度上的失衡。同时，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正。

通过流程提升管理效率的步骤

无论是价值创造流程还是服务支持流程，它们只有被有效地执行，才能带来组织的绩效和管理效率的提高，那么如何保证流程得到有力执行呢，具体的操作步骤有哪些呢？

1）明确所要执行流程的目标

流程目标的制定必须要清晰、而且要具有可操作性。具体说来就是要符合SMART原则，即Specific，具体；Measurable，可测量；Achievable，可以达到；Relevant，与企业的发展目标相关；Time，清晰的时间截点。

2）将流程目标分解为切实可行的行动计划

首先收集相关的信息，然后提出备选的计划方案，确定可行的计划方案，认真实施计划，同时进行及时的评估反馈。

3）明确流程的具体执行者及其职责

流程要想得到切实执行，必须明确每一环节的具体执行者。在挑选执行者时，要注意发挥不同下属的不同专长，同时将任务具体分解到人，明确每人的职责，最后还要授予一定的权限。

4）建立流程执行的标准

这里的标准主要包括三个方面，一是时间标准，二是质量标准，三是成本标准。标准是人们在执行流程时的尺度，缺乏标准的流程，人们只能按照自己的理解来执行，这势必会带来与流程制定者本意的偏差，引起管理的混乱。

5）加强指挥、指导和控制

在流程的执行过程中，管理者一定要统一指挥、指令清晰，同时适时加强对下属的具体指导，同时对流程执行中下属的不当行为予以控制纠正。事实证明，领导者的指挥和支持是必要的，因为，本土情境下的管理往往是“一把手”工程，只有领导重视，下属才能积极执行。领导者如果只做“事后诸葛亮”，不仅会引起下属的不满，对于流程执行也不利。

6）协调流程执行过程中出现的问题

领导者除了指挥、控制之外，还要及时处理流程执行过程中出现的各种问题，这些问题可能发生在部门内部，也可能涉及流程线上的多个部门，对于问题的协调和处理是需要智慧的，指摘和命令往往换不回来配合与效率。

7）流程的执行需要不断地跟进、检查与监督

组织中的员工并不都是积极负责的，依赖人的自觉性来进行企业管理是靠不住的。因此领导者一定要对流程的执行状况进行跟进检查，企业强调什么，就要检查什么。

8）组织要适时优化流程

流程的制定并不是一劳永逸的，企业中的管理情境、业务状况都是在不断变化的，因此，要对已有的流程进行适时的优化。优化的手段包括：部门内部的自我检查、跨部门的集中讨论、对讨论结果的汇总分析、优化调整、新流程的固定强化等。

9）对流程执行结果的考核与评估

管理者必须对流程的执行结果进行及时的考核与评估，并根据考核结果作出相应的奖惩措施。考评与奖惩的实施要符合“热炉原则”，即：及时、公平、一贯性强。只有这样，才会强化人们对于流程的执行，固化员工的行为，形成良好的工作习惯、最终提升组织的管理效率。