阶段与节点评审管理技术是三大国际项目管理体系中都倡导的管理法则之一，特别是PRINCE2体系把阶段管理作为项目管理七大原则之一，把阶段控制与边界管理（节点评审）作为7个流程中的独立的流程进行定义，重点阐述节点评审管理技术。而节点评审管理在汽车行业项目实践中应用参差不齐，有的企业节点评审管理做得很规范，很有成效，有的企业的节点评审管理是邯郸学步，学别人的样子，却没有学到其中的精髓，知其然而不知其所以然，所以本文系统的介绍节点评审管理技术。
一、认识评审
产品开发领域有三个术语——验证、确认、评审，你能说出他们的区别吗？毫不客气的讲能把这三个词说清楚的人凤毛麟角，这是从我从线下培训现场得出来的经验。所以讲节点评审管理技术第一个要搞清楚什么是评审。
验证：
是通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定。也就是说验证是对输出满足输入的要求满足性的认定（这输入可是他人的，也可以是自己定的），简单的说验证是表明满足规定的要求。
确认：
通过提供客观证据对特定的预期使用或应用要求已得到满足的认定。简单的说，确认是检查产品满足顾客要求的满足性。
评审：
为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。所以评审就是一个宽泛的概念，凡是对有定义的内容进行检查复核的过程都属于评审。
二、节点评审
节点评审是综合性评审活动，是在项目执行过程中，选定有代表性时间点对项目成熟度的达成情况进行综合性评价与判定的活动。这里特别说明项目成熟度而不是产品成熟度，项目成熟度的概念是比产品成熟度的范围要大的，项目成熟度的评价范围包括项目范围、进度、质量、项目成本、项目风险及收益，而产品成熟度评价的就是质量，含产品成本及产品风险。
对于这6个方面的内容，可以依据项目的进度状况，作四个维度的决策，分别是可行性决策、批准确认决策、目标计算偏差决策、目标实际偏差决策。
三、评审方法
关于节点评审是应该向过程进行分解的，这一点在很多企业做得非常规范，即将评审分到不同的层级，在各自层级上对相应的内容进行检查确认。
而又有很多企业只有一个评审层次，这对于复杂的项目来说这种集中式的评审的深度很难把握，而且作为项目最高管理者也不可能深入到项目中去了解每个细节，这种评审就容易成为象征性走过场，对项目无法真正的实现有效的控制。
通常来说，对于一个复杂的项目必要设置三个层次的评审。从上往下讲：
公司级评审为公司管理层（一般以委员会的形式）对项目阶段性的目标的达成情况进行确认与决策；
项目组评审是项目经理或项目负责人对项目总体状态作评审与确认；
部门级评审这个名称其实不太准确的，是指项目下层模块级的评审。
以产品开发项目为例：项目下按业务模块分为产品规划、设计开发、制造工程、采购工程、质量工程、生产启动、营销服务等，那么部门级评审就是项目级评审前各模块业务对具体工具完成情况及风险作评价与确认。
这三个层次的评审都遵循一个原则，下级评审的结论到上层级评审作确认，必要时再作展开阐述。
四、节点评审流程
节点评审是一个需要周密策划的关键业务。根据产品开发项目实践，项目节点评审在上一个项目节点通过之后就开始策划，发布节点评审计划与安排，一部分节点评审之前的专项评审工作在过程中就付诸实施，最终综合性评审工作也提前进行准备，节点评审实施后还需对评审问题进行跟踪管理。
特别说明一下：在评审实施中要作决策，我强调这个并不是多此一举。
在咨询项目和工作实践中见过很多评审会上并没有明确作决策的情况，这对后续工作影响很不利，所以对于评审中的决策明确说明有三种结论：
A. 通过
B. 带条件通过
C. 不通过
不通过的类型又分为三种细分类型，即C1继续项目但对内容调整/变更（有条件批准）、C2重新提交直到未完成内容全部达成、C3项目中止。那么对于这后面的两大类型需要采用相应的方式进行决策。
关于节点评审，重要的一项工作是项目绩效报告，所以留一个关于绩效报告的思考题。项目绩效报告的主要目的是（ ）
A. 让项目干系人了解项目并取得他们的支持
B. 向高级管理报告项目问题
C. 让客户了解已经完成的工作包
D. 向职能经理提供项目信息
后话
如果说你们所在的组织项目管理水平还很弱，不防从项目计划与节点评审管理开始最起，这是最为基础和最为有效的手段。更多项目管理基础知识，请查看QualityIn质量学院《项目管理系列课程》。
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